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リーダー研修が盛況でも、リーダーが育たない理由⑩
■ジャイアンは、リーダーか？
リーダーシップを学ぶのは、簡単。しかし、リーダーになるのは、難しい。
「学ぶ」ことと「なる」ことは、違います。「リーダーシップを学ぶ研修」と「リーダーになるための研修」は、別のプログラムです。
リーダーシップの勉強は一人でもできますが、リーダーになるための学習は多くの人たちと交流することで自分の影響力を理解し、より高めていく必要があります。
「知識」は、直ぐにでも得られます。「スキル」は、繰り返し練習する時間が必要です。「リーダーらしさ」は、時間を掛けて熟成していくものです。
生まれつきのリーダーという人がいるかわかりませんが、熟成期間が必要ということは子供の頃まで遡らなければなりません。
それぐらい本物の「リーダーらしさ」を醸し出すには時間が掛かるということです。今、リーダーシップが必要なのに子供のころの話をされても、と思うでしょうが、今から意識することによってあなたのリーダーらしさが熟成し、必ず役に立つと思うのです。
それに日本のリーダー養成の問題が、ここにあるのかも知れません。
これまでのリーダーになるための研修の中には、長い日数を掛けて受講生の考え方や態度を変容させるプログラムがありました。
長い日数といっても、自分の「考え方」や自分らしい「態度」をつくり上げてきた時間と比べればとても短い時間です。
その限られた時間の中で、「人の考え方や行動を変えさせる」ことは、あまりに急激なものでした。時には、問題も起きたようです。
参考図書：心をあやつる男たち 福本 博文 文芸春秋
今日では、研修に多くの日程が割けない、予算が限られている、問題が起きては困る、法令順守、最近ではコロナ感染などの観点から研修に関する制限が増えているように感じます。
一方で、リーダー養成のニーズは高まる一方です。研修事業者は工夫をしなければなりません。
≪続く≫
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METS-cは、会社がもっとよくなるお手伝いをしています。
○よい会議（Meeting）でよい意思決定をしましょう。
◆会議指導 ◆ファシリテーター代行
○よい教育（Education）で生産性を上げましょう。
◆階層別研修 ◆目的別研修
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◆業務マニュアル ◆研修教材 ◆帳票 ◆営業ツール
○よい制度（System）でモチベーションを高めましょう。
◆目標管理制度 ◆人事評価制度 ◆業務設計
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リーダー研修が盛況でも、リーダーが育たない理由⑨
■研修での習得が一番難しい「リーダーらしさ」。
リーダー研修では、リーダーに必要な知識✕技能✕態度を学びます。知識は、リーダーシップの定義やリーダーシップ研究の歴史やリーダーシップ理論などたくさん学ぶことがあります。
技能は、リーダーシップ各論の技術や方法を実習やロールプレイングで習得します。
態度は、意識を含めて「リーダーらしさ」を学びますが、最も分かりづらく習得が難しい要素だと思います。そして、多くの人が苦手な要素だと思います。
受講生の多くは、知識と技能の習得には熱心ですが、「態度」の習得には消極的なように感じます。実は、「リーダーらしく見える」ことが、リーダーにとって、とても重要な要素なのです。
リーダーは、メンバーから一目置かれる存在ですから、この人は、「何か違うな」と思わせる雰囲気というか、立ち居振る舞いなどの所作がとても重要です。
リーダーシップの要素は、掛け算です。知識×技能×態度の相乗効果でリーダーシップはパワーアップします。
リーダーシップ理論を知っていても、使う能力がなければリーダーシップは発揮できません。知識と技能があっても態度が悪くてメンバーから認められなければ、リーダーシップを発揮できません。メンバーから慕われていても、知識と技能がなければ、リーダーシップを発揮できません。
あなたが、リーダー研修を受講してもリーダーシップを発揮できないとしたら、ある部分だけを学んでいるためかも知れません。
研修は、「理想」を示して学習効果を高めようとします。その研修でリーダーシップの全ての要素を学ぶかは、プログラム次第です。
例えば、私の研修では、「リーダーらしさ」を身につけるために次のような実習をおこないます。
「学ぶは、真似ぶ」
影響力のある人物を想定して、その人の態度を分析して、自分に取り入れる実習です。分析は「メラビアンの法則」をつかって、「外見」「態度」「話し方」「話の内容」で分析していきます。
必ず、マネできる要素が見つかります。
人に影響を与える人物は、「歴史上の人物」「有名人」「身近な尊敬できる人物」とブレイクダウンし、要素を具体的にワークシートに書き込んでいきます。
なぜ、その人物が人を引き付けるのか、魅力を感じるのか、日常では漠然と「かっこいい」「面白い」「あんな人になりたい」と思う人物はいるでしょう。
しかし、分析まではしない。（どう分析をすればいいか、わからない）
完璧にコピーして「その人になる」のではありません。あくまでも自分がポジティブに注目されるように、要素を「取り入れる」のです。
研修の実習なので、簡易的で即効性のある方法を使っています。今日から、あなたが「魅力を感じる人物」の分析を始めましょう。
「リーダーらしさ」の習得は、実は子供の頃から始まっているのです。
あなたは、どんな「子供」でしたか？
≪続く≫
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リーダー研修が盛況でも、リーダーが育たない理由⑧
■リーダーは、能力本位で選びましょう。
企業経営において、ビジネス・リーダーの存在はとても重要です。ビジネス・リーダーは、職位で言えば「代表取締役」「社長」「役員」「事業部長」「部門長」など、いろいろです。
名称は問題ではありません。ビジネス・リーダーの本質は、事業の実質的な意思決定者であり責任者であることです。
ビジネス・リーダーの評価要素は、「能力」です。「実績」は、能力発揮の結果です。ビジネス・リーダー候補者は、実務経験者なので「実績」がない者などいません。
確かにビジネス・リーダーを選出する際には、「実績」を問うことが多いです。しかし、「過去の実績」が「将来の実績」を保証するわけではありません。
過去の「実績」を必要以上に重視し信用する考え方は、「未来は過去の延長」と考える変化の少ない安定した社会、市場を前提とした考え方です。
必要以上に「過去」にこだわるのは、もう「未来」を想像できなくなっているからです。未来を想像できなくなった時点で、ビジネス・リーダーをやる資格はありません。早く今の地位を譲るべきです。
今、「能力」を発揮して十分な実績を上げているなら、新しい状況に対応する能力があるので、成功する可能性があります。
さて、政府方針にある、ある特性をもった人物の「役員登用」には、全く賛成できません。役員比率の目標設定など何の意味もありませんし、効果に根拠はありません。
役員の言動が事業に大きな影響を与えない、責任を問われない組織ならまだしも、株式会社ではいけません。（そんな役員なら、ますます意味がないですね。）
業容拡大を目指す株式会社の役員は、ビジネス・リーダーであるべきですし、能力本位で登用されるべきです。その役員の存在価値が「改革」のきっかけと言うのなら、そもそも「改革」は、ビジネス・リーダーの役割です。
今の事業は、「改革なくして成功はない」のですから、ビジネス・リーダーなら、当然「改革」を計画し、実行するはずです。
現役員で改革ができないのなら、役員を「改革能力」のある人物(役員候補者)に交代させればよいのです。
「役員比率目標」の推進派は、リーダーの経験がなく、リーダーシップを理解していない方なのではないでしょうか。
役員＝ビジネス・リーダーは、能力を発揮して会社に貢献する人物であって、国籍、性別、年齢、仕事と無関係な私的な要因を問う必要は一切ありません。
≪続く≫
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リーダー研修が盛況でも、リーダーが育たない理由⑦
⬛️日本のリーダー養成の問題は、ビジネス・リーダーが次々と出て来ないこと。
リーダー研修の場で、リーダーをやりたがらない理由は、「自信がない」「大変そう」「他者のリーダーシップを見て学びたい」「そんな気はない」などいろいろあるでしょう。
自分が望んで参加する研修では、また違う状況でしょう。
本気でリーダーをやりたくない人が、研修に参加することもあります。研修を実施する会社は、「研修で何かを学んでほしい」「研修をきっかけに飛躍してほしい」など、期待します。
（若い社員が、「管理者＝リーダーになりたくない」という話をよく聞きますね）
講師としては、受講生の様子を見ながら「リーダーになることは重要ですよ」「リーダーシップを発揮しましょう」って、説得するのはおかしな話です。
「頑張ってリーダーになりましょう！」って、講師が動機付けする必要があるのでしょうか。そんな気持ちになります。
日本のリーダー養成の最大の問題は、ビジネス・リーダー候補者が極端に少ないことです。ビジネス・リーダーは、経営者、事業部長などの上級管理職です。
もちろん、過去も現在も優秀なビジネス・リーダーはいますが、多いとは思えません。過去に比べて減っているようにも思えます。ビジネス・リーダーが次々と数多く出てこない点が、日本の弱点です。
優秀なビジネス・リーダーが、たくさん出てこないと新しい事業が生まれませんし、既存事業も業容拡大しません。当然、日本経済は縮小していきます。
ビジネス・リーダーは研修で養成できるレベルではありません。
人は、いきなりビジネス・リーダーになるわけではありません。しかし、成長過程では研修は有効な方法だと思います。
日本の優秀な人材は、係長までです。学校を卒業して入社してくる一般社員は平均値が高く、働く基礎能力は十分に備えています。正しい方向づけをして上手に使えば、仕事は十分できます。
係長は監督職として、役割を十分果たせるレベルにあると思います。
日本企業は、現場が強いと言われてきました。係長＝チーム・リーダー以下の仕事は十分評価できると思います。
しかし、チーム・リーダー以下でできることには限界があります。現場が頑張れば大きな結果が出るような単純な状況ではありません。
問題は、課長、部長クラスです。係長から有能な課長、部長が出てこない点はリーダー養成の課題です。
なぜ、日本ではリーダー養成がうまくいかないのでしょうか？
≪続く≫
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○よい会議（Meeting）をしましょう。
◆会議指導 ◆ファシリテーター代行
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◆階層別研修 ◆目的別研修
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リーダー研修が盛況でも、リーダーが育たない理由⑥
私がリーダー研修をやっていて、最大の問題意識は「受講生がリーダーをやりたがらない」という点です。
研修には、公開講座、階層別集合研修、目的別選択研修などの種類があります。受講生には、自ら参加を望んだ受講生と人事部や上司から指名されて研修に参加する受講生がいます。
リーダーシップを学びたくて参加する場合と、リーダーシップを学ぶ必要がある（不十分だから？）と言われて参加する場合があります。
受講生のモチベーションは、全く違いますね。階層別集合研修は、後者の場合が多いです。（以下、こちらの話です）
セミナーなどの講義中心であれば、よくわかりませんが、スキルアップを目的とした参加型のプログラムでは、よくわかります。当然、参加型の方が研修効果が高いです。
リーダー研修は、リーダーシップを体験することによってリーダーシップを習得する。そんなコンセプトですが、「なぜ、リーダーをやりたがらないのでしょうか？」
≪続く≫
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