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下期目標達成の準備は、できていますか？～目標達成の方法(2)～
さて、目標達成のために使えるモノは全てチェックしましたか？次に検討することは、目標達成のために「資源」をどう使うか、です。
管理者であるあなたには、たくさんの権限が与えられています。（やれることがたくさんある！）そして、目標達成の方法は、たくさんあります。
【第二回】 計画通りに仕事を進めれば、目標は達成する。
職場の目標は、仕事をすることで達成します。当たり前ですが、ちゃんと仕事をやれば、ちゃんと目標は達成できます。仕事をちゃんとやらなければ、当然目標は未達に終わります。
職場の仕事は、基本的に部下に割当てて実行させます。部下が、あなたの計画通りに仕事をすればいいのですが、実行段階であなたが「仕事の管理」をしっかりやれば、より確実です。
10月から翌年3月末まで、計画通り仕事が進めば今期の目標は達成できるはずです。そのためには、管理者がよい計画を立てる必要があります。
（１）下期の計画を立てましょう。
目標達成の方法の一つは、よい計画を立てて確実に実行することです。管理者であるあなたには、「計画を立てる」権限があります。
よい計画とは、「その計画を実行すれば、確実に目標が達成できる」「みんなで努力すれば必ず達成できる、実行可能な計画である」ことが条件です。
計画の要素は、以下の項目です。質問に答える形で、自分で考えて書き出しましょう。既存の業務計画や目標管理シートなどと合わせて、以下の項目をチェックします。
１．下期目標達成のために、何をしますか？（職場の全ての業務／取組み）
２．下期は、どんな成果を出しますか？（職場全体目標／各業務の目標）
３．いつまでにしますか？（各業務ごとのスケジュール／納期）
４．どのようにしますか？（業務遂行の方法／手順／手続き）
５．どのような準備をしますか？（職場活動や業務遂行に必要な準備）
６．何を使ってしますか（管理ツール／業務遂行に必要なモノ）
８．何に注意してしますか（管理上の注意点／職務遂行上の注意点）
９．いくらでやりますか。（予算／費用）
１０.不測の事態が起きたら、どうしますか？（目標達成を阻む要因の予測と対策）
注意点！ 上期を振り返り、なぜ実績がショートしたのか、よく分析し、下期は思い切った計画を立てて実行しましょう。職場や部下は、あなたの計画に基づいて動きますので、計画が変わらなければ何も変わりません。
上期に成果が出なかった計画を継続して実行することは、かなりのリスクがあります。下期の新しい計画もリスクはありますが、状況を好転させる可能性があります。
どちらのリスクを取るか、早く決断しましょう。
《続く》
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「誤診」の話
「誤診」とは、医師が診断を誤ること。また、その診断内容。と辞書に書いてあります。
経営コンサルタントや研修講師は、医師ではありませんので、「誤診」に該当する行為はありません。
ただ、仕事上「顧客のニーズ把握」や「調査による問題の把握」で誤った判断をした場合、内々で「誤診」という言葉を使う時があります。
今日のビジネスでは、さまざまな業務で「調査・診断」が行われています。マーケティングは、正にそうですね。新規事業、商品開発、販路開拓、販売促進など調査データなしに判断はできません。
診断によって状況を理解し、判断する仕事もたくさんあります。例えば、検査した数値を診断し部品の交換を判断する、など。
「誤診」による対処は、当然よい結果にはなりません。医療の世界では、人の生命に関わる大問題となりますね。
組織開発の分野では、「組織診断」や「健康な組織づくり」といった言葉を使いますし、人の行動や性格を把握するツールもたくさんあります。
会社や職場、人をもっとよい状態にして、喜ばれたいという気持ちは、医師の皆さんに近い感覚があるかも知れません。
さて、「身近な誤診」ですが、提案営業で大事なことは、的確に相手の「ニーズ」を把握し、「解決策」を提案することです。
研修提案を例にとれば、主に面談時の「ヒアリング」によって「ニーズ」を把握します。医療であれば、「問診」でしょうか。
さまざまな質問をしながら、研修のニーズを把握していき研修の仕様がはっきりすれば企画提案に進みます。「ヒアリング」と「問診」は、似ている点もあれば、全く異なる点もあります。
似ている点は、質問をして状況を把握しようとする点。全く異なる点は、営業と医師がおこなう点。営業のヒアリングは、「営業行為」。医師の問診は、「医療（診察）行為」です。
更に違う点は、信頼の度合いです。営業と講師であれば、講師の方が信頼が高いと言えますが（人物としてではなく、講師の方が研修の知識や技術、経験が豊富という意味です）、医師への信頼とは全く別ものでしょう。
「研修ニーズのヒアリング」は、担当者に質問して答えていただきますが、「営業行為」と認識されている場合は、「本当のことを話さない」ということもありますし、「現場や対象者をよく知らない」といった理由で、有効な情報が収集できない場合があります。
こういった場合は、「誤診」になりやすいと考えられます。「誤診」に基づいた研修企画は、採用されなかったり研修を実施した後でクレームになったりします。
私の場合は、営業からの案件は、何度もニーズを確認します。自らヒアリングする時は、質問項目を用意してあらゆる方面からニーズを探り、担当者の表情を確認しながら、最後に必ず同意を得るようにします。
それでも「誤診」がこわいので、受講生に事前アンケートを取り、本人のニーズを顕在化させて研修で満足してもらえるように備えます。
結論として、「誤診」を防ぐためには、事前に調査をするか、相手との「信頼関係」をつくるしかありません。結局、こちらを信頼して本当のことを言ってもらわなければ、よい判断はできないのです。
ただし、相手自身もよくわからないために、言っていることが本当とも限らない場合、「仮説」を立てて状況を判断し、「一緒に考えて結論を出す」か、「専門家として最善の対処をする」ことが必要です。
《以上》
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下期目標達成の準備は、できていますか？～目標達成の方法(1)～
来月、10月から令和3年度下期が始まる会社は多いと思います。下期、目標達成の準備は万全ですか？
コロナ禍の2年目。業種によって状況は全く違うと思いますが、管理者であれば厳しい状況の時にこそ実力が試されてると考えましょう。
平時であれば、「例年踏襲」「前任者引継ぎ」「部下任せ」で、おおよそ事業計画の達成となるかもしれませんが、今は有事。管理者ができることを、よく考えて、早く決めて、早く実行しましょう。
今月も残り3週間、できるだけよい準備をして下期をスタートさせましょう。管理者が目標達成のために何ができるか、5回に分けて書いていきます。
※今回は、特に大変な状況の管理者向けに書いています。
【第一回】 使えるモノをすべて書き出す。
まず、目標達成の方法を検討する前に目標と実績を確認しましょう。事業計画書や管理者の目標管理シートで結構です。上期の目標（予算）と実績を比較して達成率を計算します。
定性目標なら、達成項目数、進捗度合い、品質、納期、成果などの指標で目標との差異を確認します。
差異の確認によって、上期の実績が目標に対してショートしていれば、その分を下期の目標に上乗せして下期目標を再設定しなければなりません。
上期の実績から経営判断によって、大きな改革や事業縮小、リストラが予定されていれば、下期事業計画が大幅に見直されますので、あらためて（新）事業計画の達成を目指すことになります。
さて、とりあえず今期の事業計画を現体制で達成するとして、最初の準備は、「資源」の洗い出しです。
管理者の役割は、会社から与えられた「資源（リソース）」を活用して、目標達成することです。「資源」とは、目標達成活動の戦力です。戦力が充実していれば、勝率は高まりますし、戦力が不十分なら活動は困難になります。
（１）まず、戦力を全て書き出して確認しましょう。
一般的に管理者は、会社から「人」「モノ」「金（予算）」「情報」などの資源とその活用の権限を与えられて、目標達成の責任を果たします。
どれだけの「人」を活用できるのか。どれだけの「モノ」を使えるのか。どれだけの「予算」を使えるのか。どんな「情報」を使えるのか。
一覧表をつくり、「資源」を項目別に全て細かく書き出しましょう。
注意点！ 有事なので、現状の「資源」の洗い出しだけではなく、申請すれば得られるもの、頼めば手に入るもの、交渉すれば実現するもの、可能性のある「資源」を考えて、合わせて書き出しましょう。
（２）書き出した資源の「上期の活用状況」をチェックしましょう。
何を、どう使って、実績にどれだけ貢献しましたか。このチェックによって、「大きく貢献した資源」「使えるのに使わなかった資源」「使い方がよくなくて貢献しなかった資源」が分かります。
特に注目の「資源」は、「人＝部下」です。①人数②氏名③キャリア④実績⑤能力⑥意欲⑦健康状態（メンタルを含む）⑧性格⑨行動特性などを細かくチェックしましょう。
④⑤⑥は、人事評価をしていれば分かりますね。③は、職歴やこれまで担当してきた業務、⑤は、取得資格や得意分野、⑥は、本人がやりたい業務なども含みます。⑦⑧⑨は、日頃からコミュニケーションをとるなど行動観察ができていなければ難しいですね。
これらのデータは、目標達成法の「部下の活用」で必要になります。とにかく貴重な戦力である部下をよく知りましょう。
※平時では、ここまで意識することはないかも知れませんが、有事ですから特別です。（平時でも、安定して実績を上げている管理者は、やっています。）
注意点！「人」の活用は、部下だけでなく「上司」や社外協力者（グループ会社、協力会社、外注業者、取引先、顧客、専門家）まで、あらゆる人脈をたどって「資源」と考えましょう。実際に活用するか、どうかは、後で考えます。
目標と上期実績を見ると、とても困難で「諦め」が頭をよぎるかも知れませんが、資源の洗い出しをしていると、「決して、一人で仕事をしているわけではない！」「使えるものがたくさんある！」「協力してくれる人たちがたくさんいる！」と分かるはずです。
目標は、管理者一人が抱え込むものではありません。目標は、あらゆる可能性を模索して、みんなで達成するものです。
管理者が諦めたら、必ず職場の目標は未達に終わります。
《続く》
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権限は、正しく使ってこそ意味がある。
「あなたには、どんな権限がありますか？」
新任管理者研修で、よくする質問だ。みんな、「シーン」。それでも、指名して答えてもらうと、「自分には、権限などない。」「すべて部長が決めている。」
まず、「権限規定」を確認しよう。規定がなかったとしても、管理者には必ず権限が与えられている。
管理者になったのに、自分に与えられた「権限」を知らない。それでは、管理者の仕事は十分にできないだろう。管理者として「やりがい」がもてないし、自信ももてない。
職場の責任者には、「意思決定する権限」がある。もっとたくさんあるが、あえて一つだけ重要な権限を挙げるとすれば、「自分が管理している範囲で、ものごとを決める権限」が与えられている。
管理者には、意思決定の「権限」が与えられているが、結果に対する「責任」が同時にあることを忘れてはならない。
部下は、上司の指示に従う「義務」がある。部下がおこなった仕事の「結果」は、上司のあなたに「責任」がある。
（「部下がやったことなのに、何で自分が責任を取るんだ？」って、本気で思っている管理者は、研修受けてね。）
意思決定の権限は、「自分が責任をもつ範囲」という限定付きで、管理者自ら決める権利だ。自分の決定が人の言動に影響を与え、統制することができる。
私生活で、どれだけの人を「言う通り」に動かすことができるだろうか？
組織では、役職、立場、役割に権限が与えられる。組織活動の興味深いルールだ。当然、役職や役割を解かれれば、その権限を失う。
人は、権限をもち続けたくて役職や立場にこだわる。権限を失いたくないから、失敗を恐れ、保身するようになり不正までする。それほど「権限（権力）」に魅力があるのだろうか。
権限は、社会や組織の維持・発展に必要なものであって、悪ではない。しかし「権限の有効な使い方教育」を怠ると悪影響を及ぼす。
権限の間違った使い方も問題だが、与えられた「権限」を使わない管理者も問題だ。「意思決定」の権限が与えられているのに「意思決定」すべき時に、「意思決定」しない。
つまり、「決められない」上司だ。上司が決めないと、部下が動けない。「意思決定」は、能力（決断力）なので「訓練」によって開発できる。
「決断力」＝目標達成するために、数ある代替案の中から有効な案を選び決定、実施する能力。
「権限」は、使わなければ意味がない。会社、職場のために、自分に与えられた権限をしっかり使って成果を出そう。
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トップ・リーダーは「三面等価の原則」、知ってる？
経済学ではなく、マネジメントの「三面等価の原則」だ。
組織人には、役割に応じて「権限」「責任」「義務」が等分に与えられる。役割が大きいほど、大きな「権限」を与えられ、与えられた職務を遂行する「責任」を負い、その職務の遂行について説明する「義務」を負う。
「三面等価の原則」は、等分なので正三角形で表すことが多い。
組織の上位者ほど、大きな正三角形になるわけだが、「等分」がポイントだ。その地位にいる人物は、大きな「権限」と等分の「義務」と「責任」を果たしているのか。
大きな権限があれば、大きな責任を果たすことも可能だろうし、責任者の立場を理解していれば、関係者に状況を説明するだろう。
それができないということは、役割を果たす能力も態度も欠けているのではないか。そういう偏った人物に大きな役割（重要な仕事や地位）を与えてはいけない。
誰しも、いきなり大きな役割を果たすことは難しいので、小さな正三角形から始めて少しづつ大きな正三角形で役割を果たす経験をさせることが重要だ。
その都度、公正な評価をして人を育てていく。
大きな組織のリーダーであるほど、バランス感覚が大事だ。権限ばかりを求める人物に組織を任せてはいけない。
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