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研修プログラムの選び方。
管理者研修には、さまざまなプログラムがあります。ここでは、課題解決をテーマとした研修プログラムについて説明します。
「研修」には、社内スタッフが担当する研修もありますし、現場で作業をしながら技術を習得することも研修といいます。
「課題解決」は、実務を学ぶ研修ではありません。社内に「課題解決」を教えるノウハウがない場合は、専門の講師に依頼します。研修講師は、独立をして講師業をしている人や、研修会社から派遣される講師がいます。
個人の講師でも研修会社でも、それぞれ特長のあるプログラムを用意しています。研修には、「パッケージ・プログラム」と「カスタマイズ・プログラム」がありますので、どちらかを選択します。
「パッケージ・プログラム」は、研修会社の研修を商品として買うイメージです。プログラムも教材もセットされているので、ほとんど変更はできません。講師を中心に研修が進みます。
業界の動向や研修の背景、依頼先の事業や具体的な課題は、プログラムにほとんど反映されません。主に「課題解決のノウハウ」を学ぶための研修です。
平時（いつでも）や教育体系に位置づいた階層別研修には有効です。
「カスタマイズ・プログラム」は、研修の背景に「課題」があり、研修後の「解決」を前提としてプログラムを設計します。したがって、研修後の「課題解決」の準備研修と言えます。進め方は、受講生が中心で研修に「参加」するイメージです。
有事（具体的な課題を解決する）において有効です。
人事部門の場合は、「パッケージ・プログラム」が多く、事業部門の研修は、「カスタマイズ・プログラム」を求めることが多いようです。
昨今の研修事情としては、より具体的で実践的な内容が求められます。あまりにも仕事と乖離した（仕事とほとんど関係ないアカデミックな講義やケース討議や演習など）内容は敬遠されがちです。
「カスタマイズ・プログラム」は、研修の背景や成果、受講生のニーズ、研修後の行動まで講師と詳細に打合せする必要があります。
このような研修は、講師自身の顧客志向性や柔軟性、理解力、学習意欲、プログラム開発力、教材開発力が求められます。
本来、研修講師はとても個性的な職業ですが、「パッケージ・プログラム」は 誰でも研修ができるように、研修内容、タイム・スケジュール、資料などがマニュアル化されています。
誰でも同じように研修をするため、講師との事前打合せの必要はありません。
「カスタマイズ・プログラム」の場合は、講師と面談して率直に要望を伝えましょう。その時の講師の対応を見てから依頼するかどうか、判断しましょう。
《続く》
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能力を開発するための研修。
課題解決に必要な能力は、管理者の能力要件の中でも重要な能力だ。目標達成活動の過程で必要となる能力で、この能力が高い管理者は職場を安定させて期間内に目標を達成することができる。
管理者は、成績・能力・勤務態度の評価要素の中で、成績評価のウェイトが高くなる。職場の課題解決は、実績に大きく影響するため成績評価に直結する能力だ。
会社は、職場が変わっても安定して目標を達成してくれる管理者を信頼し評価する。逆に、職場の課題を解決できない管理者は、職場をまとめられず、実績を上げられないので信頼できず、“交代”の対象とする。
このような“交代”は、会社にとっても部下にとっても、本人にとっても残念な結果だが、健全な組織を維持するために必要な判断だ。
そうならないためには、管理者の課題解決能力が向上すればよい。その方法の一つが「管理者研修」だ。
《続く》
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課題解決に必要な能力。
職場の課題解決について書いてきた。そもそも職場の「課題を解決する能力」は、管理者に必須の能力だ。その能力を活用して管理者は「職場」の課題を解決する。
「そもそも、管理者に必須な能力」という意味は、管理者の能力評価の要素に、課題や問題に関する対応能力が規定されているからだ。
ほとんどの人事評価制度の管理職の評価要素には、類似した評価要素が含まれている。複数の会社で働いた経験がある人は、類似した評価要素でも使う語句や定義が若干、違うことはご存じだろう。
日本の会社の人事評価制度の基本構成は、ほとんど一緒だ。職能等級制度をベースに、成績・能力・勤務態度（情意）で社員を評価する。
しかし、競争力の高い企業を目指すには、優秀な社員の採用、モチベーションの向上、人材育成、魅力的な処遇を実現するために「特長のある人事評価制度」の設計と運用が必要だ。
既に「各社横並び」の時代ではないし、経営戦略と人事戦略はリンク（直結）するものなので、経営戦略が他社と違うように、望む人材（評価基準）が違うのも当然だ。
結局、企業間の業績差は、人の差といわれている。人と能力は人的資源の観点ではほとんど同義だ。つまり、能力の高い人材を多く持っている企業が競争に勝ち、収益を上げる。
「課題解決能力」は、次のように規定されていることが多い。（自社の評価制度を確認してみよう。）
まず、「職能・等級別能力要件書」を確認しよう。業務別や等級・資格別に求められる能力が一覧になっているはずだ。業務別では、その業務に必要な具体的な能力が、等級・資格別では、監督職以上で規定されていることが多い。
課題を解決する能力は、習熟が必要とする能力なので上位等級者や管理監督職に求められる役割として規定される。
したがって、「職場の課題解決」は、その能力の発揮を規定されている管理者がおこなって当然なのだ。「職場の課題解決」は、管理者にとって能力評価の評定を上げるチャンスだ。
さて、「課題解決能力」の一般的な要素定義は、以下のとおりである。
「情報を収集して関連付けたり、分類、整理、統合して課題達成の方法を考案したり、また問題の本質・原因を究明し、解決を図る能力」
繰り返しだが、語句や文言、定義の内容、表現は、制度によって違うので、自社の制度で確認してほしい。更に「能力要件書」には、着眼点など具体的な状況や行動が書かれているので参考になる。
「課題解決能力」を更に要素分けして設定している場合もある。「課題を見つけて、解決策つくる」ために、「理解力」「判断力」「決断力」「創意工夫力」「企画力」「開発力」を設定する。
それぞれの能力が課題解決に必要な能力であることが分かる。これらの詳細な要素は、「習熟能力」で、管理監督職だけでなく下位者にもその習熟度のレベルに合わせて表現を変えて、能力評価に活用する。
そうすれば、昇級ごとに各能力を向上させ、「課題解決能力」の全体を習得するので、管理者に至っては職場の課題解決を実践することができるようになる。
人事評価制度を知れば、会社が求めている人材や評価基準を予め知ることができる。評価基準を意識して働き、評価されれば昇級、昇進とともに段階的に能力を身につけることができる。
管理者に登用される頃には、「職場の課題解決」の能力が身についているはずだ。
《以上》
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課題解決の二つのアプローチ。
職場の課題解決には、「ハード・アプローチ」と「ソフト・アプローチ」がある。
「ハード」とは、職場の制度や仕組みのことで、「計画」「方針」「役割」「業務分担」「ルール」「手順」「手続き」などによる解決。
「ソフト・アプローチ」とは、人に対する対処で、コミュニケーション、動機付け、能力開発などによる解決。
実績が上がる職場にしたい。「ハード」を変えた方が効果があるのか、「ソフト」にアプローチすることが有効なのか。それは、職場診断によって判断する。
「ハード」も「ソフト」も、生産性を高めて実績が上がりやすい職場にするアプローチである。
よい計画を立てて、方針をつくり、効率的な作業手順を決めれば、仕事がしやすくなり、ミスが減り生産性が高まる。
コミュニケーションを増やし、情報を共有し、能力開発をして、協力すれば、モチベーションが上がり、生産性が高まる。
管理者の課題解決力を高めるためには、職場診断と二つのアプローチを実践する力が必要だ。しかし、前にも書いたように偏りがある管理者は多い。
「ハード」が得意な管理者、「ソフト」が大事と考えている管理者。どちらも十分ではない。「両方見れるし、両方できる。」バランスのよい管理者が今日的であるし、成功する管理者だ。（それだけ、今日の職場の課題は複雑で多岐にわたっている。）
どちらかと言うと「ハード・アプローチ」が有効な職場は、「生産部門」や「事務部門」。仕組みで人を統制して成果を上げる。
どちらかと言うと「ソフト・アプローチ」が有効な職場は、「企画部門」や「営業部門」。情報の共有による創造性や学習によってモチベーションを高め、成果を上げる。
働く人は、業界、会社、部門、職種によって、仕事における考え方や言動を身につけていく。自分が「常識」と思っていたことが、他では「非常識」であることが少なくない。
バランス感覚と柔軟性を養うためには、意識して異業種の人たちと交際することが有効だ。あなたのキャリアを豊かにするために。
《以上》
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職場の課題解決が苦手な管理者。
職場の実績が出ない原因の多くは、職場運営にある。職場の目標達成は、管理者の責任なので、職場の課題解決も管理者の役割だ。
実績の管理はするが、職場環境を整備することができない。
そのような管理者は、改めて管理者の役割と職場運営の技術を学ぶ必要がある。主な原因には、教育の側面と評価制度の側面にある。
管理者の役割や職場運営は、研修で十分学ぶことができる。「職場の課題解決が苦手」の原因の一つは、本人の職場運営に対する興味、関心が低い点にある。それは、おそらく職場運営を軽視する職場での就労経験が影響している。
そのような職場での就労体験が長いと、「実績」と「職場運営」の関係や職場運営の重要性が、なかなか理解できない。
もう一つの原因は、管理者に登用されるまでの評価の仕組みにある。社員は、評価から学び、言動判断する。評価制度が管理者をつくっている、とも言える。
会社が評価する人材が管理者に登用され、職場に配置される。すなわち、管理者の「実績」と「過程」に関する考え方は、その会社の考え方（価値観）が反映されている。
会社の考え方（価値観）が、具体的な方針となり長期にわたって管理者を通して職場で徹底されると、確固たる「組織文化」となり、職場運営や社員の行動様式に強い影響を与える。
時代の変化に合わせるように、「組織文化」を見直す動きは、活発化している。管理者は、これまで教育され刷り込まれてきた価値観の変更に戸惑いを隠せない。
職場の課題解決の目的は、部下が働きやすく、意欲が向上する職場環境を整備し、実績を出すことにある。そのためには、部下の気持ちを理解することが必須だ。
そういう価値観の人材が、管理者に登用されるかは、評価制度と運用にかかっている。個人の実績を中心に評価し、管理者に登用する仕組みの会社では、部下に対する動機付けや職場のまとめ方、部下の方向づけなどで苦労している管理者が多く見られる。
「部下（他人）の気持ちを理解する」ことは、人に対する興味、関心が基礎となるので、教育で学ぶことはできても、元々関心が低かったり苦手意識のある管理者には難しいテーマだ。
しかし、世に多くの管理者がいるが、完璧な管理者などいない。「職場運営は、苦手だ。」と思いながらも、立場が人を育てるというように、「管理者なんだから、頑張ろう。」と、努力している管理者は多い。
そんな管理者の研修は、講師としてとてもやりがいを感じるものだ。
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