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「職場の人間関係」を早く学んで身につけよう。
「職場の人間関係」。元々「キャリア研修」から始まった話で転職理由の一つなので、取り上げている。
「職場の人間関係」を理由としたネガティブな転職は、キャリア形成上残念な出来事だ。
このブログは、「人間関係づくり」が苦手で転職を繰り返してしまう人へのメッセージだ。これまでのキャリアで何があったのかは、知らない。うまくいかなかった原因も、誰が悪いのかもわからない。
しかし、会社で働く以上、「職場の人間関係」は必ずあるのだから、あなたは「自分」を変えなくてはいけない。対応力を向上させないといけない。
責任ある地位で活躍したい人は、必ず解決すべき「課題」だ。
多くの人は、苦手な人や嫌いな人がいてもその場で何とか対応したり、意識して距離を置いたり、人間関係に我慢しながら仕事を続けている。
元々、人間関係に器用で苦にしない人もいる。苦手だけれど、すごく努力している人もいる。
転職を繰り返す人は、そういうことをしないのか、そんな努力は意味がないと思っているのか、次の転職先は、「絶対こんな人はいない」と思っているのか。
「人間関係づくり」の知識と技術を学んでいないのか。
転職を繰り返して、初めて「人間関係づくり」の重要性に気づいたのなら、社会にたくさんある「教育」の存在意義はなくなる。
「家庭での教育」「学校での教育」「ドラマや映画」「友達とのつき合い」「部活・サークル活動」「上司・先輩の指導」「社員研修」「自己啓発」など、人間関係を学ぶ機会は無数にある。
もっと早く「人間関係づくり」を学んでいれば、あなたのキャリアは違ったものになったはずだ。それが悩みだとすれば、もっと早く解決できたはずだ。
あなたは、人間関係を軽く考えていたのか、人との関係を拒んでいたのか、自分を中心とした人間関係をつくろうとしていたのか。
それなら、うまくいかない。
《続く》
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STEP.３ チーム活動のガイドライン作成。
チーム・マネジメントの難しさは、統制にあります。
チーム・メンバーは、仕事のプロであることが前提です。仕事のプロは、十分な経験を積み、実績を上げてきた自信をもっています。自信があるからこそ、自分の考え方や方法に「こだわり」があります。
成果を出したいという気持ちから、時にメンバーと衝突したり、思うようにいかないとストレスを感じます。
そんな個性の塊であるメンバーを、リーダーであるあなたは、調整しながらチーム活動を進めていくのです。
チーム活動の過程は、さまざまなことが起こります。その都度、対処することは必要ですが、チームとしての大枠のルールを決めておくことは非常に有効です。
それが、チームづくりでおこなう、「チーム活動のガイドライン」です。
○ガイドライン作成の目的
チーム活動は、長期間わたり成果が求められます。チームが困難な状況にあっても活動を継続し 成果を上げるために作成します。
○ガイドラインの効用
（１）チームの規範づくり
チーム・メンバーが快適に活動を行うための規範・ルールをつくり、全員が守ることで活動を成功させる。
（２）チームの心理的安全弁
一人では言いづらいことも、チームで決めたガイドラインを通してメンバーに言うことができる。「自分の言いたいこと」をガイドラインが代弁してくれるので言いやすい。
○チーム活動の評価と改善
チーム活動をガイドラインから評価し、改善を検討する。各項目をどれぐらい守れたか５段階の尺 度を使って無記名で全員が評価する。その結果に基づいて削除、追加、修正を行い、よりよい活動を 行う。
○ガイドライン設定の留意点
（１）チーム活動の目的を理解して、具体的でわかりやすい内容にする。
（２）現実的でチーム・メンバーが実行可能な内容にする。
（３）「必要があれば、ガイドラインを修正する」という項目も入れておく。
（４）チーム・メンバーの合意で決定する。
（５）チーム・リーダーのチームへの期待項目も入れておく。
チーム・リーダーが、チームを統制しようとした時、メンバーから反発を受けることがあります。本来は、一人ひとりに自由を与え主体性の下に業務を遂行し、成果をだしてほしいところですが、人が役割を分担して、集団で目標に向かう活動はどうしても摩擦が起きるものです。
その都度、注意をしたり新しい方針やルールを決めていては、メンバーが感情的になったり、混乱の原因になります。
チームリーダーがマネジメントしやすいチームをつくるためにも、公式的な約束としての「ガイドライン」は重要なマネジメント・ツールです。
ここまでで、職場をチームにする「チームづくり」のSTEPは終了です。
《了》
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STEP.２ リーダー／サブリーダーの選出。
あなたが、リーダーより上位のマネジャーの立場なら、メンバーにリーダーを決めさせることができます。あなたが、リーダーならメンバーにサブ・リーダーを決めさせることができます。
もちろん、あなたがリーダーであることを宣言して、サブ・リーダーを選抜してもよいです。その方が、実践ではメリットが多いでしょう。
メンバーにリーダーやサブ・リーダーを決めさせるメリットは、民主的な選出による信頼関係づくりや公式的な手続きによるポジション・リーダーシップの確立にあります。
民主的に決定したリーダーの場合は、チーム活動がうまくいかなければリーダーの交代もあり得ます。
研修では、民主的な決定方式（全員の合意）で主体性の醸成や役割行動を学びます。メンバー表に、「リーダー」「サブ・リーダー」「メンバー」の氏名を記入します。
リーダーの役割は、次のように説明します。
○ リーダーの役割
（１）リーダーシップの発揮
リーダーは、チーム活動の目的を達成するためにチーム・メンバーによい影響を与えます。これをリーダーシップといいます。チーム活動は、目標達成の過程でさまざまな状況に直面します。
リーダーは、その状況でチーム活動が円滑に進むような言動をします。例えば、ミーティングの司会・進行や意見のとりまとめ、メンバーへの叱咤激励や若いメンバーを指導することもリーダーの役割です。
（２）リーダーシップに必要な能力
リーダーを務めることはリーダーシップを身につけるよい機会です。リーダーには次のような能力が求められますので意識して取り組みましょう。
①共感力－チーム・メンバーの意見や考え方に共感する力。
②巻き込む力－チームで決定した方向性にメンバーを向かわせる力。
③誠実さ－チーム・メンバー一人ひとりに、常に真摯に向き合う姿勢。
④表現力－リーダーとしての考えや意見をメンバーにわかるように伝える力。
⑤創造性－チーム活動がうまくいかない時や困難な場面での解決策を示す力。
⑥統率力－自分を律して、行動を通してチームを率いる力。
⑦一貫性－一つの考えや方針を最初から最後まで貫く姿勢。
（３）リーダーシップ・スタイル
リーダーのスタイルは、さまざまです。状況によってスタイルを使い分けることが理想的ですが、チーム活動は自主的な活動なので民主型のスタイルが望ましいと言えます。
民主型のリーダーシップとは、メンバーの意見や考え方をよく聞きメンバーの合意の下にチームを運営し、目標を達成するリーダーシップ・スタイルです。
※サブ・リーダーは、常にリーダーの補佐役として積極的に協力し、リーダーと メンバーの橋渡しなども行います。また、リーダー不在時にはリーダーの役割を担います。
サブ・リーダーは、経験を活かしてリーダーとしての力をつけましょう。
《続く》
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STEP.１ 自己紹介とイメージ交換。
チームが編成されたら、チーム・リーダーであるあなたは、メンバーについてよく知ることが必要です。
チームで成果を上げるために、メンバーを効果的に活用するためです。「仕事の関係」であるメンバーの多くを知る必要があります。まずは以下の点について知りましょう。
〇キャリア（職歴や実績）〇仕事に役立つ知識や資格〇業務遂行能力や技術〇仕事に取組む態度やプロ意識など。
メンバー編成の権限があれば、必要な人材を指名しましょう。日頃から人脈をつくりことが役立ちます。候補ンバーの情報をできるだけ取り寄せます。事前に面談をすることも重要です。
最初のミーティングはメンバー同士の顔合わせです。このタイミングで「自己紹介」や「イメージ交換」をおこないます。
「イメージ交換」の目的は、お互いを理解しコミュニケーションを活発にするためです。あなたは、その様子をよく観察し、メンバーの情報を収集します。
特にコミュニケーション能力を観察します。この段階は、初対面でやや緊張感はあるもののストレスの少ないリラックスした自然体のコミュニケーションが観察できます。
したがって、レクリエーション的な雰囲気と方法でおこないます。お互いのイメージ（印象）を動物やモノ、色や形で表現します。
自己紹介の後、短い時間でメンバー全員の「印象」をフォーマットに書き出します。
⇒直接的な表現ではなく、間接的な表現でおこないます。お互いがどのような印象を持っているのか、持たれているのか、どのような表現をするのか、誰と誰がどのような関係になりそうか、創造力や発想力、個性などが読み取れます。
⇒リーダーに対する印象も言ってもらいましょう。
なぜ、そのような印象を持ったのか、なぜ、そのような印象を持たれたのか話し合うことで、更にお互いを理解することができます。
⇒やわらかい、明るく、リラックスした雰囲気でおこないます。
よいチームをつくるためには、お互いに関心をもって理解する努力をすることが重要です。「人間関係」が苦手なメンバーもいますので、リーダーとしてフォローすることも考えましょう。
《続く》
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「チームづくり」の進め方。
チームづくりは、本来チーム発足時のタイミングで行います。「チームづくり」を終えたら、リーダーがチーム活動をマネジメントし、目標達成を目指します。
最初が肝心とよく言いますが、人の集まりがチームとして機能するかどうかは、チーム発足時の「チームづくり」にかかっています。
チーム活動の過程は、紆余曲折があるのが通常です。チーム活動の過程で「チームになっていく」という言い方もありますが、期限までに成果を上げる必要があるので、できるだけ条件を整えて活動を始めることが大事です。
「備えあれば憂いなし」と言いますね。よいスタートを切りましょう。
新設の職場やプロジェクトであれば、教科書通りの「チームづくり」を行えばよいのですが、従来の職場であれば「職場の改革＝チームづくり」となります。
期中での職場の改革は、メンバーからすれば唐突感があるし職場が混乱する恐れがありますので、難しくなります。
新年度の始まりか、下期の始まりがタイミングです。目標管理制度のスケジュールに合わせて行うと効果的です。
※目標管理制度では、年度初めに「目標確認会議」、「目標設定面談」などを公式に行いますし、人事評価制度とリンクさせるので効果的です。制度を活用して「チームづくり」を行います。
さて、チーム発足時の「初期段階のチームづくり」は、次の３つのステップを行います。
STEP.１ 自己紹介とイメージ交換
STEP.２ リーダー（サブリーダー）の選出
STEP.３ チーム活動のガイドライン作成
以降は、リーダーによる「チーム・マネジメント」が始まります。
《続く》・・・次回は研修で体験から学ぶ「チームづくり」の実習をご紹介します。
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